Preview Mode Links will not work in preview mode

Nulfejlskultur


May 28, 2019

Da Stine Bosse fyldte 50 år, så valgte hun at trække sig fra posten som Trygs administrerende direktør for bl.a. at få mere tid til sine børnebørn. Stine Bosse var indbegrebet af Tryg, så det var en beslutning, der krævede mod, og den udfordrede også hendes helt grundlæggende behov for tryghed. For Stine er af den overbevisning, at mod og tryghed går hånd i hånd. Du kan ikke være modig, hvis du ikke også samtidig føler dig tryg. Ja hun går så langt og betegner sig selv som tryghedsnarkoman.

Stine: ’Der er en komfortzone, og den skal ikke bortforklares, og hvis vi er hudløst ærlige, så har vi den alle sammen et eller andet sted’.

Vi skal, som modpol til trygheden, have stærke forestillinger om, hvordan vi gerne vil leve vores liv, og Stine mobiliserede i en alder af 50 år en styrke og trang til at tage beslutningen om at ville noget andet. Det ser modigt ud udefra, men indefra føltes det som at springe fra 10 meter vippen. Det var dog en forudsætning for, at hun kunne lave nogle ting om i sit liv. Bekymringen for, at hun en dag ville kigge tilbage og sige ’hold da op, det var det’, vandt over frygten og gjorde udslaget. Hun fik banet vejen for, at det der virkelig gav mening at beskæftige sig med lige her og nu, også kunne lade sig gøre. Men heri ligger også elementet at tvivl. Det er her, at modet sætter ind. Det er, når vi bliver i tvivl. Men tvivl er en ven, vi skal holde i hånden, og så skal vi med den i hånden turde at kaste os ud i de ting, vi kan være usikre omkring.

I dag har hun fået et liv med mere tid til børnebørnene, og de har sat et præg på hjemmet med tegninger og små sedler ’jeg glæder mig til, at du henter mig igen mormor’, men det er ikke en skarp kontrast til hendes stadig aktive erhvervskarriere som formand for en række internationale bestyrelser. Og i en tid med valg, er der også meget at se til som formand for Europabevægelsen. Du mærker det dog ikke, når hun først er sat foran mikrofonen. Så breder der sig et særligt nærvær, en i øjenhøjde samtale, hvor man oplever det brændende fokus på det gode lederskab. Her bliver det tydeligt, at de rigtig gode ledere, de holder virkelig af mennesker og af deres medarbejdere. De lever med tvivlen, modet og trygheden i en forening. Og det er den forening, der gør dem i stand til at skabe en sund kultur.

Nul fejl er også en nødvendighed
Måske man kunne foranlediges til at tro, at det udelukkende kræver mod for at sætte nulfejlskulturen fri, men Stine vil indledningsvist sikre diversiteten i begrebet og kaste lys på de områder af livet, hvor nul fejl er en nødvendighed. Hjertekirurgen arbejder eksempelvis ikke med nulfejlskultur som en præmis. Hjertekirurgen arbejder med en sikkerhed, der hedder 100+. Hvis man skulle indbygge et element af fejlkultur der, så er det for at lære af de fejl, der opstår, for fejlene sker uanset hvad. Hvorimod når vi skaber nye produkter eller arbejder med nye metoder, så inkorporerer vi, at der skal være plads til fejl.

Det skal både være legitimt, muligt og nogle gange tilstræbt, at vi får lov til at lave fejl. Rigtig meget forskning er blevet til, fordi der skete fejl undervejs. Og rigtig mange oplevelser i livet er indledningsvist blevet betragtet som en fejl, og så har det senere vist sig at være den rigtige vej. Så når vi taler ledelse og organisation, så er det vigtigt at kunne italesætte differentieringen af nulfejlsbegrebet. Derfor er det også vigtigt at kunne sige til sine medarbejdere, at i denne her del af virksomheden, der tilstræber vi faktisk ikke at begå fejl. Vi kan ikke have en lønudbetalingsfunktion, der begår fejl hele tiden. Men når fejlene opstår, så skal vi turde at tale om dem og lære af dem. Hvorimod i den anden ende af virksomheden, hvor vi skal udvikle medarbejdere og organisation, og hvor nye produkter og nye processer ser dagens lys, der er det en anden attitude, vi har, og det er vigtigt at turde italesætte det.

Men den grundlæggende kultur skal være den samme. Hvis vi agerer i et frygtsomt miljø, så begår vi flere fejl, end vi nødvendigvis gør, hvis vi er i en tryg organisation.

Stine: Lad mig give dig et eksempel fra den virkelige verden. På et tidspunkt, mens jeg var CEO i Tryg, så kom der to medarbejdere, der sad i vores industriafdeling, ind på mit kontor. I Industriafdelingen tegner man meget store risici. Og når man gør det, så afdækker man dem med reassurance, altså genforsikring fra kontrakt til kontrakt. Og der kommer de her to medarbejdere, meget hvide i ansigterne og meget brødebetynget og siger, at de gerne vil tale med mig. Så fortæller de, at de har tegnet en kontrakt på mange 100 millioner i værdier. Men de har glemt at genforsikre den.

Det havde de opdagetnu. De var ulykkelige, og hvis det gik galt og forsikringen blev aktiv, så ville det være meget alvorligt for Tryg. Her kan man reagere på mange måder. Man kan eksempelvis blive vred, men jeg roste dem. Og jeg sagde til dem, at det var godt, at de kom og fortalte det. Det var noget møg, og det vidste de bedre end nogle, men vi skulle have det repareret hurtigst muligt, og det måtte vi hjælpe hinanden med.

De gik selvfølgelig ikke lystige fra mit kontor, men de var slet ikke så tynget, som da de kom. De gav også udtryk for, at de var ved at dø af skræk, men de følte, at de måtte komme til mig. Hvis jeg nu havde været den type leder, som havde skældt dem ud eller fyret dem, så havde de måske chancet den og ladet som ingenting – så går den måske, og sådan nogle kontrakter løber kun i et år eller to ad gangen, så kunne den løbe ud, og så var den risiko forbi. Men der var de kloge og ordentlige.

Fra nulfejlskultur til tillidskultur
Her kunne man oversætte nulfejlskulturen med en tillidskultur. Den er forudsætningen for, at nogle steder tilstræber vi nul fejl, for ellers gør vi ikke vores arbejde ordentligt. Men vi har tillid til, at når så fejlen sker, og det gør den, så hjælper vi hinanden med at lære af fejlen og løse den. I en anden del af virksomheden arbejder vi med fejl som et aktivt tilvalg for at udvikle og blive mere innovative. Den smidighed i begrebet er vigtig at have for øje kombineret med en klar italesættelse af, hvordan vi prioriterer i organisationen. Lige præcis den italesættelse mangler i mange organisationer, og det er noget af det, som medarbejderne efterspørger for at få trygheden i dagligdagen.

Stine tilstræbte en tillidskultur i Tryg på alle fronter. Det er ikke noget, man kun kan have i parkerede områder. Derfor var den rådende både i forhold til medarbejderne, kunderne og aktionærerne. Tryghed og tillid er hinandens bror og søster, så det lå også tæt på Trygs vision og værdigrundlag. I relationen til medarbejderne var det noget, hun italesatte bl.a. i sin retorik. Hun ser lederen som en facilitator i midten, frem for en der sidder i toppen. Trygheden skal bevæge sig udad i stedet for nedad. Det giver en anden tillid mellem leder og medarbejder. Når man skal lave store ændringer eller effektiviseringer i en organisation, så begynder alle at spidse ører. Skal man så italesætte det som noget farligt, og nu skal i alle sammen gøre det på den her måde og gøre, hvad jeg siger? Eller skal man sige, at nu kommer nogle forandringer, der giver dig som medarbejder nogle nye muligheder. Hvis du vil være med på rejsen, så er der også et job til dig.

Stine: Jeg valgte den sidste måde at fortælle det på. Jeg var selvfølgelig omhyggelig med aldrig at udstede nogle garantier. For ordene - vi kommer ikke til at fyre, det bliver meget hurtigt utroværdigt.

Det krævede medarbejdere, der var interesseret i at flytte sig, at videreuddanne sig og tilegne sig nye kompetencer. Men det krævede også et lederkorps, der formåede at trække de gode idéer ud af medarbejderne frem for at hyre konsulenter ind til opgaven. Og når man så fandt ud af, at man rent faktisk på sigt over de næste 1-2 år kunne blive 5 medarbejdere færre, så kunne man lade være med at genansætte og i stedet give medarbejderne mulighed for at få jobs andre steder i organisationen. Kan man få den tillid til at virke, så får du en mental kontrakt ’jeg vil gerne fortælle dig, hvad vi kan gøre anderledes, du lover mig til gengæld, at du ikke fyrer mig, når jeg kommer med de gode idéer’.

Ledere er selvfølgelig forskellige som mennesker. Men autenticitet og sårbarhed er for Stine centrale egenskaber for at være en god leder. Hun kan slet ikke lade være med at vise sin egen sårbarhed. Den hænger nærmest uden på tøjet. Det har aldrig været et valg for hende at kunne vælge det fra. Her er hele Stine med ind i ledelsesopgaven. Nogle gange har hun været lidt misundelig på dem, der ikke har det, og som så kan lukke op engang imellem og lukke i igen.

Det er meget krævende at være leder med det hele menneske. Så da hun havde været i topledelse i 13 år og i top top ledelse i 8 år, så syntes hun, at hun havde brugt sig selv godt og rigeligt, så det var også en medvirkende faktor til hendes valg. Hun var Tryg og Tryg var hende. Det har også en pris. Hvis hun skulle give anbefalingen videre til andre, så handler det om at være omhyggelig og bruge dele og sider af dig selv ofte men måske ikke hele tiden. Der ligger også et element af sårbarhed, som man skal værne om og tillade en privatsfære, som man ikke nødvendigvis skal have med på arbejde hver dag. Men man kan ikke parkere sin personlighed på hattehylden, det opdager organisationen lige med det samme. Så du er dig selv og bruger dig selv.

Kollektive mål er limen i organisationen
Den evige achilleshæl i snakken om nulfejlskultur handler også om mål, og hvad vi måler på. Og ofte strander vi der. Så længe vi måler på kortsigtede præstationer og succesresultater, så er det svært at bevæge sig uden for stierne, opdyrke nyt land eller få nye refleksioner, hvis det ikke er det, der bliver målt på i virksomheden. Som HR direktør i 5 år har Stine altid været optaget af, hvilke mål der reelt gavnede virksomheden på lang sigt.

Hun har altid været mest tilhænger af, at mål foretages i grupper, og at belønninger sker kollektivt. Netop fordi hun har set, hvilke dårlige klimaer individuelle målinger kan føre til. Derfor anbefaler hun målinger og KPI’er på gruppeniveau, hvor lederen har evnen og viljen til at se, at nogle gange er det ham eller hende, der ikke performer i traditionel forstand, som er limen i organisationen. Det er ham de andre holder af, og som faciliterer de mellemmenneskelige processer. Det kan du netop ikke sætte på formel. Men det er her, at den faciliterende ledelse viser sin styrke, for er du tæt på medarbejderne, du taler med dem, du sidder blandt dem – og så du ser de tråde, der foregår.

Stine: Det kan godt være, at Jytte ikke lever op til helt de samme strenge krav, som Jette eller Hans – men jeg ved, at hun engang imellem forløser tingene i gruppe.

I det øjeblik, man begynder at indføre individuelle mål, så skal man være klar på den kultur, man gerne vil skabe. Individuelle målsætninger kan give en usund konkurrencekultur, hvor kollegaer bliver set som modstandere, der ’spænder ben’. Og har du meget skarpe målsætninger, så kigger man ikke ud til siderne, for det er ikke der, at belønningen ligger, og så får man ikke de nye landvindinger.

De tre typer medarbejdere
Stine har i en tidligere artikel udtalt, at man skal kunne lide lugten af mennesker, varmen fra dem og fornemmelsen af dem for at kunne være leder. Lidt groft deler hun i samme artikel medarbejderne op i tre grupper – lidt karikeret og forenklet – men på en måde, så man sagtens kan genkende sig selv. 

De grønne medarbejdere er den type medarbejdere som kan selv, som vil selv og som har forstået pointerne. Som i virkeligheden er længere i tænkningen end du selv er som leder. Dem skal man, så meget som muligt, bare lade være. Der er den side af dem, at de ikke så godt kan lide ledelse. De kan ikke så godt lide at blive puttet ned i noget, hvor tingene skal gøres på en bestemt måde. De trives i frihed, de performer i friheden, og de er guld værd. Det er ofte ’spitzenklasse folk’. Det allerværste man kan gøre ved dem, det er at tage energien fra dem, for så har man dem ikke ret langt tid, så flyver de videre. De skal også faciliteres, men med tilpas frie rammer, så de kan performe.

De røde er de meget negative. Der er to slags. De smitsomme og de ikke smitsomme. De ikke smitsomme kan man sagtens have med at gøre, de performer og går ikke på arbejde for at gøre det dårligt. De er ikke sabotører, men de er ikke så glade og ofte kritiske, og det er okay, hvis de ikke er smitsomme. Hvis de er det, og de har lyst til at gnaske sig ind på de ’gule’, som vi kommer tilbage til, så skal man gøre noget ved det. Så skal de ikke være der, for så kommer de til at ødelægge arbejdspladsen for andre mennesker.

De gule medarbejdere er selve spillebanen. Det er langt de fleste medarbejdere. De vil gerne gå på arbejde, de vil have deres løn og have nogle gode kollegaer. De vil også gerne gøre det godt og have det at vide, men det er ikke nødvendigvis dem, der er så entusiastiske, så de kommer med de næste 47 idéer eller er pionerer i jobbet. Men det vil altid være mængden. Hvis du er en dygtig leder, så kan du få nogle af de gule til at vokse og blive grønne, fordi du styrker dem og opmuntrer dem til at kunne selv, og du skaber rammerne for, at de bliver motiveret. Men du vil hele tiden have en stor gruppe, du skal tage dig af, hvor du sørger for, at de får trænet, og at de kan se meningen med tingene. Det er den store ledelsesopgave. Og så skal du sørge for, at der lukket land til ’rød stue’, for ellers bliver de gule demotiveret og triste.

Men er arbejdet med at sætte nulfejlskulturen så kun for de grønne medarbejdere, pionererne, dem der i forvejen tør at gå forrest eller er det for alle?

Stine: Nej det er for alle. Det kan man ikke differentiere på. Det er noget, der skal bo i væggen i en organisation. At man har tillid til hinanden, og at man har tillid til, at folk altid gør deres bedste. Hvis der sker fejl, så er det fordi, vi er mennesker. Vi er ikke programmerede og heldigvis for det.

Lysten til at turde lidt mere kan dog godt fremmes. Hjertekirurgen arbejder ud fra tankegangen om at udføre sit arbejde fejlfrit, men når der sker noget uventet eller utilsigtet i forløbet, tør han godt at sige, at det skete, og han evner at reflektere over, hvad vi kan bruge den nye læring til. Der er den dynamik, der skal eksistere på en arbejdsplads. Kirurgen kan være lige så ’grøn’ i sit mindset som en anden. Derfor skal nulfejlstænkningen ikke kastes ned over de tre medarbejdertyper. Men i de fleste virksomheder i dag er man klar over, at uden en eksperimenterende facon i nogle afdelinger, så stener det til, og så sker der ikke nogen udvikling.

Offentlige ledere skal være klare i spyttet
Her er problemstillingen langt større i offentligt ledede virksomheder, fordi de er politisk styret. Og der er jo ikke noget skønnere rent politisk, end hvis der sker fejl i en organisation. Her kan man nævne eksemplet med en kommune, hvor et barn skulle have været tvangsfjernet for mange år siden, og der har været flere indikatorer, men det er ikke sket, og det er en fejl. Det er højpolitisk og en god pressehistorie. Derfor anbefaler Stine, at offentlige ledere er langt mere progressive i deres kommunikation, når de indfører nye måder at gøre tingene på. De skal beskytte deres medarbejdere ved åbent at sige ’nu gør vi noget andet, end vi plejer, og der vil ske fejl undervejs’. Det skal italesættes og medarbejderne skal vide, at det nærmest er meningen, at der vil blive begået nogle fejl. Der vil være områder, hvor man træder på ny jord, hvor man ikke er klar over, om det er den rigtige måde at gøre det på. Men det er svært, og vi er hinandens vogtere, når vi selv udtaler ’hvordan har de dog båret sig ad med at gøre det så forkert’. Men for at rykke det ganske langsomt, så skal vi blive langt bedre til at italesætte begrebet, og så skal tillid, tryghed og det at acceptere fejl gå fuldstændig hånd i hånd.

Mere handlerum og mindre filter
Som leder skal du have et handlerum. Har du ikke det, så bliver det endnu mere rigidt. Vi skal have mere rammestyring og videre mulighed for at kunne håndtere opståede fejl og lære af dem, så ville vi få bedre offentlige arbejdspladser, og vi ville få mere for vores skattekroner og til slut gladere borgere. Så mere medbestemmelse og mindre kontrol og rapportering. Men et langt større fokus på benchmarks og hvordan kommunerne internt kan lære af hinanden.

Vi har været rundt om både store og små organisationer, private såvel som offentlige og til slut falder tankerne på den unge generation, for det er dem, der også er rundet af en perfekthedskultur og som også er bange for at begå fejl. Her er Stine meget afgjort i sit sprogbrug.

Stine: Vores social media kultur har ikke gjort noget godt for præcis denne her problemstilling. Vi tror, at vi lever i den perfekte verden, hvor vi alt fungerer, hvor parforholdet er ideelt, hvor børnene er fantastiske og maden smager altid godt. Det hele har fået et filter.

Yngre kvinder er et større offer end yngre mænd. Kvinder har altid troet, at man skulle kunne det hele i et stillingsopslag, der har mændene luret for længe siden, at man ikke skulle. Mændene har luret, at tingene ikke er perfekt, der har kvinderne ikke i samme grad. Her bliver vi nødt til at hjælpe hinanden – det findes ikke det liv, det er løgn. I balancen mellem arbejdsliv og privatliv må vi hver dag lave kompromiser. Vi kan lave kompromiser hen over livet, men vi gør det også hver dag, når vi står op. Den eneste kur for det, det er samtale. Det er, at man har veninder, søstre eller mødre, hvor man kan sige ’jeg synes det er træls, jeg har svært ved at få det til at hænge sammen’ Og så turde at indrømme det over for hinanden og at være sårbar og ærlig.

Nysgerrighed fremmer læring
Her handler det også om at italesætte en læringskultur frem for en præstationskultur. Hvis du tør at slippe præstationsfokus for en stund og i stedet fokusere på at lære noget og blive lidt klogere, det gør, at du i sidste ende præsterer bedre. Men Stine tror ikke på et formelt system, hvor du putter det ind i en kasse og har en time om ugen, hvor du kan være nysgerrig. Den time bliver ofte sparret væk eller forsvinder i andre opgaver. Hun tror i højere grad på, at virksomheden kan skabe processer, hvor man faciliterer hinandens nysgerrighed. Det kan være gå hjem møder, eksempelvis i forhold til politik. Der er måske valg og virksomheden inviterer de forskellige partier ind, og medarbejderne bliver inviteret på en øl. Det skal være i orden at inspirere til ny viden, det skal være okay at være nysgerrig på sin omverden, også selv om det ikke har noget med virksomheden at gøre. Det kunne også være en filmforevisning om klimaudfordringerne eller et fokus på sund mad. I Tryg kaldte de det den kollektive samtale. Et forum hvor organisationen blev klog sammen.

Stine: Når du slipper et emne ud i en organisation, og hele organisationen taler om det her i en uge og har det på dagsordenen i de fora, der findes, så får du løftet bevidsthedsgraden kollektivt, og der kommer et nyt vidensniveau.

Det vigtigste du som leder kan bede dine medarbejdere om er, at de spørger sig selv én gang om året, hvorvidt de har lært noget nyt. Hvis de to år i træk må svare nej, så skal de tænke sig godt om. Det behøver ikke at være på jobbet – for måske har du besluttet dig for at gå til fransk. Men de skal have viljen og lysten til at lære, og det er bydende nødvendigt i en tid, hvor vi skal være rigtig længe på arbejdsmarkedet og hvor kravene til kompetencer og færdigheder hele tiden rykker sig i takt med tiden.

https://europabevaegelsen.dk/

https://www.bosse.biz/